浅谈经理人的成长（二）

　　笔者认为，无论一个新经理人的素质多么优秀，无论其业务能力多么强，要在管理岗位上发挥正常的职能，还必须具备如下几个条件：
　　1. 正确、深入、全面地了解行业背景和企业运营体系；
　　2. 正确、深入、全面地理解并认同企业文化；
　　3. 正确、深入、全面地理解并把握企业制度；
　　4. 具备纵观全局、统筹处理问题的能力。
　　哲学上讲，“一切社会存在都有它存在的道理！”无论是何等级别的经理人，在他对事物具体问题的认识不够正确、不够深入、不够全面的情况下，他所做出的决策必 然是有偏颇的，甚至是错误的。因此，上面五项当中的每一项都是否定项，无论其他方面的条件有多么优秀。下面分别作阐述——
　　1. 正确、深入、全面地了解行业背景和企业运营体系
　　不同的行业具有不同的行业背景和运营模式。即便同一行业的企业，不同企业的运营体系和运营规则也不尽相同。任何一个企业的运营体系都有不尽完善之处，对新经 理人来说，你需要先准确、深入、全面地了解行业背景，以及产品、技术、盈利模式等所有运营体系当中的东西，然后再致力于改善它。
　　2. 正确、深入、全面地理解并认同企业文化
　　企业文化是一个企业的灵魂。古人云，“道不同，不相为谋。”还有一句话，“物以类聚，人以群分。”只有价值观相同的人才能达成共识，并且结合成为一支团队。
　　对新经理人来说，你需要先准确、深入、全面地理解并认同企业文化，才能融入这支团队，然后发挥你的影响力，参与企业文化的塑造，并逐步促进这支团队的进步。
　　3. 正确、深入、全面地理解并把握企业制度
　　企 业制度是企业组织的行为准则。对新经理人来说，只有准确、深入、全面地理解和把握企业制度，才能有管理工作的执行力，你的工作才能起步。当然，在后续的工 作中你可以发挥自己的聪明才智，不断完善企业制度。注：企业制度和企业文化的作用是相辅相成的，二者的关系应该是和谐统一的。
　　4.纵观全局、统筹处理问题
　　新经理人加入一个企业之后，总是能发现很多问题，也希望能尽快着手解决问题。遗憾的是，他们的提案往往得不到上级主管的批准，或者他们虽然获得了处理问题的 授权，但解决问题的成效却很差。于是新经理们感到很郁闷，甚至对企业领导的正确性产生了怀疑。如何看待这个问题呢？
　　大家在看问 题的时候，通常看到的都是事物的一个侧面、局部、表象或者假象，假如你能够准确、深入、全面地看待这个事物，则往往是另外一个结论。还有，当我们试图去解 决问题的时候，或者试图进行变革的时候，总是牵一发而动全身。对你解决问题的方案，不仅要考虑到由此产生的正面作用，还要考虑到由此产生的负面作用。要考 虑如何把正面作用提升到最大限度，如何把负面作用控制到最低限度。还要考虑到由此可能引发的危机，并制定出危机预案。要考虑眼前利益，也要考虑长远利益； 要考虑全局利益，也要兼顾局部利益（不同部门、不同岗位）。最后要从“价值、成本、机会、风险”四个方面评估你制定的方案，并进行权衡，才能最终做出理性 的决策。
　　或许有人会说，这样做管理，效率太低了，太谨小慎微了。殊不知，企业管理者的一个“不作为”，或者一个错误的“作为”，都有可能把企业推向倒闭的深渊。
　　成功需要诸多优势的完美组合，而失败则往往缘于细节上的一点点纰漏。正如海尔集团总裁张瑞敏先生所说，“我每天都如履薄冰！”
　　企 业的发展需要变革，企业的生存也需要变革，但变革必须以保证企业的运行安全。如果企业的生存安全不能保证，再宏伟的发展蓝图也是空中楼阁。没有今天，还何 以谈明天？没有明天，还何以谈未来？因此，在保证企业运行安全的前提下谋求发展，乃推进企业变革时所应遵循的第*法则。考试用书
　　无可否认，纵观全局、统筹处理问题的能力，乃企业经理人的第*能力！其实，经理人圈子里人与人之间的差距主要就表现在这儿。
　　要问检验一个经理人是否合格的标准是什么？在此我可以给出一个自我检查的标准，那就是当你面对各种各样、错综复杂的问题时，你总有有效的解决办法，并且在你的心目中没有任何克服不了的困难。
　　成功一定有捷径！
　　想必大家都有过这样的感慨，往日的同班同学，昔日的学习*相差无几，可参加工作若干年之后，彼此的事业成就相差百倍。关键原因何在？笔者经过分析认为，成功者主要做到了以下三点：
　　1. 工作在一个成长环境优越的企业（环境陶冶人）；
　　2. 追随一位成功的教导型企业家做导师（行万里路不如高师点悟）；
　　3. 坚持不懈地努力（有使命、有信仰、有毅力）。
　　后记
　　我的一句座右铭就是“先做学生，后做先生”。这句话很多人都听说过，也非常认同，遗憾的是绝大多数人在“学生”的位置上忍耐不到“毕业”就想就急于做“先生”，结果做不了“先生”，或者做不好“先生”，因此与企业合作的失败就成了定局。