九江中级经济师辅导报名点在哪里
发布时间：2022/5/7 14:13:19 更新时间：2022/5/7 14:13:19
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- 学校介绍
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优路教育旗下环球卓越品牌主要从事在职人员硕士博士入学考试考前培训业务、职称等级英语考试培训业务、医药卫生行业准入类执业资格认证培训业务。在职人员硕士博士入学考试考前培训业务包含一月专业硕士学位联考考前培训、五月同等学力人员申硕统考考前培训、十月在职人员攻读硕士学位联考考前培训、医学博士研究生入学统考培训等;英语考试培训主要包括职称等级英语考试培训；医药卫生领域准入类执业资格认证培训业务包含执业医师、执业药师认证培训。
是一家给职业人士提供再教育的综合性教育服务的机构，业务包含工程、医药卫生、财经、教师等行业准入类执业资格认证培训，在职人员硕士博士入学考试考前培训，专本科学历继续教育，相关培训领域教辅图书策划编辑出版等。北京环球优路新纪元教育下辖“环球卓越”和“优路教育”两大培训品牌，并全资拥有北京市海淀区优路培训学校，并取得全国新闻出版总署批准的出版物经营许可证。
- 师资力量
- 由相关领域具有丰富实践和教学经验的权威老师进行授课。
英老师
高级讲师，管理硕士，中级经济师，某高校企业管理教研人员。
- 课程介绍
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考前预测：梳理考前核心内容，剖析高频考点，并结合相关信息进行考点的圈定和梳理。
真题解析：历年真题详解，分析考点，总结考试规律，浓缩备考精华。
- 特色优势
- 可选校区多
校区遍布全城，可就近选择分校就读、培训。
一对一专属班主任全程指导伴学：常规服务+测评式指导+个性化服务升级版班主任服务始终让同行望尘莫及。
- 行业趋势
- 经济师职称在职场上可以增值级别越高加薪就越多；达到退休年龄退休时，按照退休时工资标准增加10%退休金。
经济师是企事业单位评定中级职称参考的主要标准通过评定职称来决定薪资级别或决定晋升。
- 常见问题
- 报考条件
中级经济师（具备条件之一)
（1）中专毕业从事专业工作满10年，并取得初级资格；
（2）大专毕业从事专业工作满6年；
（3）大学本科毕业从事专业工作满4年；
（4）取得第二学士学位或研究生班毕业从事专业工作满2年；
（5）取得硕士学位从事专业工作满1年；
（6）取得博士学位。
- 培训学习资料
- 企业战略的控制
战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
(一)战略控制分类
有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。战略控制按不同的标准可以划分为多种类型。
1.集中控制与分散控制
集中控制是指战略控制权由企业管理层掌握，对企业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向。分散控制是把局部战略控制权分散到各个战略经营单位或事业部。
2.反馈控制、实时控制和前馈控制
这是一种按控制的阶段性划分的控制分类方法。
反馈控制又称事后控制;实时控制又称事中控制或称现场控制;前馈控制也称事先控制。
3.回避控制与直接控制
按达到控制目的的工作方式划分的。
回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到回避控制的目的。直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为。
(二)战略控制流程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。
1.制定绩效标准
严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始，控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。
2.衡量实际绩效
将企业的实际绩效与控制标准进行比较。
3.审查结果
找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
4.采取纠正措施
采取纠偏措施最终是控制过程的重点。
战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。
(三)战略控制方法
战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制和统计分析控制等。
1.预算控制
预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。预算对成果产出反馈控制的具体方法是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。
2.审计监控
审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。
3.财务控制
美国杜邦分析法说明：投资回报率=投资周转率×销售利润率。
该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。
4.统计分析控制
是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的。
中级经济师商业经济常考点资源分析的步骤
资源分析可以遵从以下步骤：
(1)分析现有资源。确定商品流通企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出商品流通企业目前拥有和可能获得的资源清单。
(2)分析资源的利用情况。原则上运用产出和资源投人的比率来进行分析。也可以运用比较法，如将本企业资源实际利用情况分别与计划中设定的目标、企业历史水平、企业所在行业的平均水平和水平、竞争对手的情况进行比较。
(3)分析资源的应变力。即分析当商品流通企业的战略环境发生变化时，企业资源对环境变化的适应程度，特别是对处于多变环境的商品流通企业，更应该做好分析，并将重点放在对环境变化特别敏感的资源上。
(4)分析资源的平衡情况。主要分析商品流通企业现在所拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略实施的保证程度，即商品流通企业必须要确定企业资源是否符合战略目标的要求。若不符合，还要分析缺口在哪里、缺口有多大、哪些缺口需要填补、提高企业未来的资源基础需要采取什么措施等。
总之，商品流通企业进行资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成商品流通企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，可以增强企业竞争实力。
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